关于我
一家企业很多代价高昂的决策，最后都和一个问题有关：
把谁放到关键位置上。
业绩最好的人，提拔以后却带不好团队；大家都说不错的人，上任以后问题不断；一个人在原来的岗位非常成功，换了位置却迅速失效；明知道某个人并不完全合适，却因为没有更好的人选迟迟不敢调整……
这些问题，在企业里并不少见。
真正困难的，从来不是知道“人才很重要”，而是到了具体的人、具体的位置面前：
这个人到底能不能用？该放在哪里？什么时候该用，什么时候宁可不用？
这也是我长期研究的问题。
我是谁
我是杨凯恩。
过去十多年，我一直在企业组织与人才领域工作，经历过HR、组织与人才发展、高管辅导、组织设计和企业商学院等不同场景。
近些年，我进一步聚焦关键岗位的人才配置，在一家数万人规模的集团，围绕管理干部的识别、评价、选拔、任用及任后管理开展工作。
谁可以上，为什么用，为什么暂时不能用；一个人过去为什么成功，换一个岗位以后还能不能成功；几名候选人之间，到底谁更适合当前的位置——这些都是我在实际工作中反复面对的问题。
长期做下来，我越来越确信：
企业真正困难的，不是“有没有人才”，而是能不能持续把合适的人，放到合适的关键位置上。
所以，这个网站主要研究一件事：
关键位置，怎样把人用对
我把这个问题拆成四个环节。
一、岗位评估
先看岗位，再看人。
这个位置为什么存在？当前最重要的任务是什么？业务正处在什么阶段？一年以后，怎样才算真正做成？
很多用人错误，从一开始没有看清岗位就已经发生了。
二、人选评估
一个人的履历、业绩和表达，并不等于他的真实能力。
需要进一步看清：过去的成绩究竟是怎么来的，他真正承担了什么角色，能力优势在哪里，短板和潜在风险又在哪里。
三、任用决策
“这个人不错”，并不是一个完整的任用结论。
真正的决策是：他适不适合这个位置？现在是不是合适的时机？应该直接任用、继续观察，还是换一种使用方式？
用人不是给优秀的人发奖，而是在现实条件下做匹配。
四、任后管理
任命不是结束，而是验证的开始。
一个人上任以后，需要持续观察目标、关键任务、团队状态和行为变化。发现判断有误，就应该及时纠偏、调整，而不是等问题积累到无法收拾。
这四个环节构成了我目前研究关键人才配置的基本框架：
岗位评估 → 人选评估 → 任用决策 → 任后管理
这里主要写什么
网站和公众号主要发布三类内容。
一、判断
讨论那些在企业里看起来理所当然，但未必真正成立的用人逻辑。
例如：业绩好的人为什么未必适合提拔？干部考察流程都走完了，为什么还是会选错人？为什么“大家都说不错”，反而可能掩盖真正的问题？
二、方法
讨论真实管理场景中可以落地使用的方法，包括岗位评估、干部评价、公开竞聘、人岗匹配、任用方案、人才储备和任后跟踪等。
三、案例
通过具体的用人情境，复盘一次决策为什么做对，又为什么看走眼。
我更关心的不是简单评价一个人“好不好”，而是：
当时为什么会做出这个判断？哪些信息被看见了，哪些被忽略了？下一次怎样降低类似错误再次发生的概率？
一个我长期研究的概念：相邻能力域
一个人在过去岗位上的成功，并不能自动证明他能够胜任下一个岗位。
岗位发生变化以后，任务、客户、资源、团队、业务阶段都可能随之变化。真正需要判断的，是他过去形成的能力和经验，能否迁移到新的岗位。
我把这种可以发生有效迁移的范围，称为：
相邻能力域。
这个概念背后讨论的，仍然是同一个问题：
不要因为一个人过去优秀，就默认他在哪里都会优秀。
《关键位置，用对人》
——管理者的识人用人课
这些年的实践、案例和思考，最终汇成了一门长期课程：《关键位置，用对人》
这不是一门传统的人力资源课程。
它面向企业经营者和各级管理者，围绕岗位评估、人选评估、任用决策和任后管理，讨论管理者真正会遇到的用人问题：
一个人到底该不该用？
应该放在哪里？
为什么过去成功的人，换一个岗位可能失败？
怎样看清一个人的真实能力，而不是被履历、业绩和表达迷惑？
面对几名都不错的候选人，究竟应该怎样选择？
如果人已经用上去了，发现选错了，又应该怎么办？
这门课希望解决的不是“掌握更多人才管理工具”，而是一个更现实的问题：
怎样降低关键位置用错人的概率。
围绕这门课程的判断、方法和案例，我会持续通过博客和微信公众号公开分享。
我为什么长期研究这件事
企业并不缺人才管理概念。
胜任力、人才盘点、九宫格、继任计划、领导力模型、测评工具……
真正困难的是，当一个具体的人站在一个具体的位置面前时，管理者仍然必须做出选择。
现实中的信息永远不完整，人也永远不会按照模型生长。
所以我更愿意把自己的长期研究收缩到一个具体问题上：
看清岗位，看清人，做出更好的任用选择，再用结果不断验证和修正。
如果这里的文章能让你在下一次重要的用人决定之前，多看清一点，它就有价值。
关键位置，用对人。
——杨凯恩