设想这样一次干部考察：一位业务骨干准备被提拔为部门负责人。考察小组谈了十几个人，意见出奇一致：业务熟、责任心强、沟通能力不错。问起不足，也都很客气：“有时候要求高了一点。”“工作太投入，不太注意休息。”材料汇总后，结论顺理成章：表现优秀，普遍认可，建议任用。半年后，情况变了：重要项目频繁延误，团队骨干接连离职，跨部门矛盾不断。再去了解，却有人说：“他一直不太会带人。”...

一个能造火箭、制造电动汽车的人，是否必然能够做好AI产品？一个连续多年拿下销售冠军的人，是否自然能够带好一支销售团队？一个在大型企业取得过出色业绩的管理者，换到一家资源有限、机制尚未成熟的企业，是否仍然能够复制过去的成功？这些问题表面上各不相同，背后都涉及关键人才配置中的同一个判断：一个人已经被证明的能力，究竟能够迁移多远？我把这个问题称为“相邻能力域”。相邻能力域，...

先说结论：关键岗位暂时空缺，主要造成的是业务延误；把不合适的人放到关键岗位，造成的却可能是方向错误、团队损耗、机会丧失和组织信任下降。空缺的损失通常比较显性，企业知道问题在哪里，也知道需要补位。错误任用则不同。一个人已经坐在位置上，企业往往会继续投入资源、赋予权力、调整团队，并围绕他的判断采取行动。等到组织确认选错了，损失通常已经从一个岗位扩散到整个业务单元。因此，关...

—— 企业最隐蔽的人岗错配，是迷信“成功者”1985年9月，30岁的史蒂夫·乔布斯辞去苹果董事长职务，离开了自己参与创办的公司。两年前（1983年4月），正是乔布斯亲自把约翰·斯卡利从百事公司请到苹果，希望他用成熟的经营经验，帮助这家迅速膨胀的年轻公司走向下一阶段。两年后，双方的分歧被提交到董事会，董事会站在斯卡利一边。乔布斯失去实际经营权，几个月后选择离开。多年以后...

在企业里，一个干部进入考察程序以后，材料往往并不少。个人履历、工作业绩、述职报告、测评、谈话、领导评价、奖惩记录、考察报告，有的企业还会增加能力或性格测评、背景调查和审计意见。材料一份不少，程序一个不缺。把这些材料摊在会议桌上，似乎一个人的经历、能力和表现已经基本清楚了。可真正到了任用决策环节，很多企业仍然会陷入犹豫。有人认为他业绩突出，应该提拔；有人认为他只适合做业...

在企业里，一个干部被提拔之前，流程其实并不少：领导推荐、述职汇报、测评打分、谈话评估，考察报告、任用会议。材料齐全，程序完整，结论也看起来稳妥。可是不久以后，问题开始暴露。这个人原来业务能力很强，上任后却拿不住目标；原来个人业绩很好，上任后却带不动团队；原来在部门里口碑不错，上任后却不敢拍板、不善取舍；原来领导认为“这个人比较成熟”，真正放到关键岗位上以后，才发现他只...